Brief an die Aktionäre

2025 war ein richtungsweisendes Jahr für den Turnaround von Bayer. Wir machen Fortschritte – operativ und bei unseren strategischen Prioritäten. Die Arbeit ist noch nicht getan. Bei einer so dringenden Mission wie „Health for all, Hunger for none“ wird sie das auch nie sein. Wir müssen noch viel verbessern, aber wenn ich Bayer heute mit der Situation von vor zwei oder drei Jahren vergleiche, sehe ich ein ganz anderes Unternehmen. Die Reise ist noch längst nicht zu Ende, aber ich hoffe, dass auch Sie die Veränderungen zunehmend wahrnehmen. Wir haben mit Erfolg ein komplett neues Organisationsmodell eingeführt und konzentrieren uns nun darauf, die daraus resultierenden Vorteile zu skalieren. Wir haben unser Pharma-Portfolio verjüngt. Es umfasst fünf Wachstumstreiber mit Blockbuster-Potenzial. Der Fokus liegt nun darauf, auf dieser Grundlage zukünftiges Wachstum zu schaffen. Crop Science ist auf Kurs mit seinem Fünfjahresprogramm und wird weiterhin Schritte unternehmen, um Innovation und Rentabilität zu stärken. Wir haben unsere breit angelegte Strategie vorangetrieben, um die Rechtsstreitigkeiten 2026 signifikant einzudämmen. Auch beim Schuldenabbau kommen wir voran. Und wir lassen nicht nach – im Sinne unserer Mission.

„Wir müssen noch viel verbessern, aber wenn ich Bayer heute mit der Situation von vor zwei oder drei Jahren vergleiche, sehe ich ein ganz anderes Unternehmen.“

Performance 2025: Angehobene Prognose erfüllt

Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir wussten, dass 2025 ein herausforderndes Jahr werden würde, mit Gegen- und Seitenwind durch den Rückgang bei Xarelto™ infolge von Patentabläufen und regulatorischer Auswirkungen bei Crop Science. Dank der robusten Performance von Pharmaceuticals und der Fortschritte bei unserem Turnaround-Plan konnten wir diese Effekte auffangen und unsere Ziele auf Konzernebene erreichen.

Der Konzernumsatz belief sich auf 45,6 Milliarden Euro. Das EBITDA vor Sondereinflüssen betrug 9,7 Milliarden Euro. Das bereinigte Ergebnis je Aktie lag bei 4,91 Euro, und der Free Cashflow betrug 2,1 Milliarden Euro. Zusätzlich konnten wir unsere Nettofinanzverschuldung auf 29,8 Milliarden Euro senken.

Schauen wir uns die Divisionen im Einzelnen an. Die Division Pharmaceuticals übertraf unsere ursprünglichen Vorhersagen, vor allem dank der erheblichen und nachhaltigen Wachstumsdynamik für Nubeqa™ und Kerendia™. Crop Science entwickelte sich wie geplant und führte Maßnahmen ein, um die Profitabilität mittelfristig zu steigern. Wir haben das Jahr planmäßig abgeschlossen, mit einer positiven Dynamik bei Mais. Obwohl das Wachstum bei Consumer Health aufgrund herausfordernder Marktbedingungen in den USA und China ausblieb, haben wir die Guidance für unsere Profitabilität erfüllt. Im Hinblick auf die Dividende bleibt unser Fokus auf dem Schuldenabbau, um unsere finanzielle Flexibilität zu erhöhen. Im Einklang mit der kommunizierten Dividendenpolitik schlagen wir vor, die Dividende bei 0,11 Euro je Aktie zu belassen.

Wir haben bedeutende Schritte unternommen, um die Rechtsstreitigkeiten bis Ende 2026 signifikant einzudämmen. Mit unseren Maßnahmen aus dem vergangenen Jahr ist das Unternehmen gut positioniert, um dieses Ziel zu erreichen. Vor zwei Wochen erzielte Monsanto mit führenden Klägerkanzleien eine Einigung über einen vorgeschlagenen Sammelvergleich zu Glyphosat. Dies ergänzt die Entscheidung des Obersten Gerichtshofs der USA, unseren Fall anzunehmen. Das sind gute Nachrichten für unser Unternehmen und die Landwirtschaft. Wir treiben unsere mehrgleisige Strategie weiter voran. Darüber hinaus hat Monsanto bei den PCB-Rechtsstreitigkeiten Fälle erfolgreich beigelegt, um die Risiken des Unternehmens zu begrenzen.

Innovation vorantreiben, um unsere Mission zu erfüllen

2025 war ein bahnbrechendes Jahr für unsere Division Pharmaceuticals. Es war gekennzeichnet durch Fortschritte, die für Patientinnen und Patienten weltweit vielversprechend sind. Wir haben unsere angehobene Prognose erreicht und unser Portfolio mit mehreren Markteinführungen wegweisender neuer Produkte und Indikationen erneuert. Dazu gehören die Erweiterungen für Kerendia™ zur Behandlung einer häufigen Form von Herzversagen und Nubeqa™, unser Arzneimittel gegen Prostatakrebs. In den USA haben wir Lynkuet™ eingeführt, ein hormonfreies Präparat zur Linderung vasomotorischer Symptome (VMS) oder Hitzewallungen in der Menopause. Das unterstreicht unseren kontinuierlichen Einsatz dafür, den Alltag vieler Frauen leichter zu machen und ihre Lebensqualität zu verbessern. Außerdem haben wir in Europa unser Herzmedikament Beyonttra™ eingeführt, eine Behandlungsoption für eine unterdiagnostizierte, fortschreitende Herzerkrankung. Unsere Teams haben Beyonttra™ in Rekordzeit zur Verfügung gestellt, und die Markteinführung übertrifft unsere Erwartungen.

Darüber hinaus gab es sehr positive Studienergebnisse für Asundexian zur sekundären Schlaganfallprävention, die eine erhebliche Senkung des Risikos wiederkehrender Schlaganfälle belegen.

Wir haben unsere Pipeline gestärkt und beschleunigt. Im vergangenen Jahr haben wir 16 klinische Programme in verschiedenen Phasen vorangebracht und unsere Pipeline in der früheren Phase durch fünf neue Onkologieprogramme in Phase I gestärkt. Wir machen außerdem große Fortschritte bei den Zell- und Gentherapien und haben nun sieben Assets auf dieser Plattform. Dazu gehören Bemdaneprocel, ein Zelltherapie-Entwicklungskandidat in Phase III, und die Gentherapie Ametefgene parvec, die in Phase II eingetreten ist. Diese Erfolge machen Bayer zum ersten Unternehmen, das sowohl eine Zell- als auch eine Gentherapie zur Behandlung von Parkinson voranbringt.

Im vergangenen Jahr haben wir für Crop Science ein umfassendes Fünfjahresprogramm vorgestellt, um die Profitabilität zu steigern und Innovationen voranzutreiben. Das Programm zielt auf Effizienzgewinne in Forschung und Entwicklung sowie die Optimierung unseres Liefernetzwerks ab. Die Veränderungen im Markt für Agrarchemikalien haben zu schwierigen, aber notwendigen Entscheidungen geführt – etwa der Schließung unseres Standorts in Frankfurt, die für 2028 geplant ist. Es war eine schmerzhafte Entscheidung, und wir haben sie nicht leichtfertig getroffen. Für die Zukunft tun wir alles in unserer Macht Stehende, um unser Geschäft und die Innovations-Pipeline an der Spitze der Agrarinnovationen zu positionieren. Wir haben große Schritte in Richtung unseres Ziels unternommen, in den kommenden zehn Jahren zehn Blockbuster auf den Markt zu bringen. Plenexos™, unser neues Insektizid, wurde erfolgreich in Kolumbien eingeführt, und Brasilien soll bald folgen. Wir haben die Züchtungsvariante des Preceon™ Smart Corn Systems auf den Markt gebracht, 2024 in den für die Maisproduktion wichtigsten US-Bundesstaaten und 2025 in Italien und Spanien. Wir wollen jetzt mit diesem System in Nordamerika und Europa weiter expandieren und erwarten, dass sich die Nutzung in den USA 2026 auf über 80.000 Hektar verdoppelt. In Europa wollen wir knapp 40.000 Hektar erreichen. Und wir haben auch bei weiteren wichtigen Entwicklungsprojekten Fortschritte gemacht. In den kommenden zwei Jahren wollen wir unser neues Herbizid Icafolin und die nächste Generation von Soja-Eigenschaften – Vyconic™ und Intacta 5+ – in den USA bzw. in Brasilien auf den Markt bringen.

Consumer Health hatte es 2025 in wichtigen Ländern mit einem herausfordernden Marktumfeld zu tun, weshalb wir die Wachstumsprognose gesenkt haben. Trotz dieser Bedingungen haben wir unser ursprüngliches Margenziel erreicht. Mit Blick auf die Zukunft haben wir unser Geschäft neu ausgerichtet, um ein nachhaltiges, gesundes Wachstum zu erzielen. Wir investieren in vorrangige Marken und in die Märkte mit dem höchsten Wachstumspotenzial – unsere „Power Couples“. Wir verfolgen auch über unser aktuelles Portfolio hinaus Chancen, uns neue Märkte, Segmente und Kanäle zu erschließen. Ein Beispiel dafür ist die Markteinführung von MiraFAST™ Weichkautabletten zur schnellen und sanften Linderung von Verstopfung. Vom Konzept bis zur Verfügbarkeit im Geschäft haben wir weniger als zwölf Monate gebraucht. Dieses Tempo wollen wir in der gesamten Organisation ermöglichen.

Unser Organisationsmodell Dynamic Shared Ownership (DSO) hat dabei geholfen, den Fortschritt im gesamten Unternehmen zu beschleunigen. Wir haben die Art und Weise, wie unser Unternehmen arbeitet und organisiert ist, tiefgreifendend verändert. Dabei haben wir bis zu sechs Organisationsebenen abgebaut. Die Anzahl der Führungspositionen wurde um ungefähr zwei Drittel verringert, und der Großteil der Entscheidungen liegt nun in den Händen derjenigen, die auch tatsächlich die Arbeit machen. Die Vorteile sind deutlich. Der Zeitbedarf in der Produktentwicklung ist geringer. Die Kosten sind niedriger. Entscheidungen werden schneller getroffen. Und das Verantwortungsbewusstsein beim Team Bayer ist gestiegen!

Wir bauen auf der Geschwindigkeit und Kreativität auf, die wir mit unserem Organisationsmodell freigesetzt haben, und investieren in Künstliche Intelligenz. Wir untersuchen, wie KI, insbesondere agentische KI, zentrale Arbeitsprozesse bei Team Bayer begleiten kann. Ziel ist es, unseren Beschäftigten dabei zu helfen, effizienter zu werden, Erkenntnisse und vorausschauende Analysen unternehmensweit zu teilen und das Tempo des Wandels zu beschleunigen. Dank unseres unternehmenseigenen KI-Tools MyGenAssist können unsere Beschäftigten bereits heute Arbeitsabläufe verschlanken, Effizienz steigern und mehr Kreativität freisetzen.

Wir setzen uns weiterhin für die Förderung von Nachhaltigkeit ein. Wir machen deutliche Fortschritte dabei, unsere Standorte mit Ökostrom zu betreiben. In China haben wir uns verpflichtet, unsere Produktionsstandorte in diesem Jahr auf 100 % grüne Energie umzustellen. Darüber hinaus stellen unsere Produktionsanlage in Costa Rica und weitere Standorte derzeit auf erneuerbare Energiequellen um. Unsere Bemühungen wurden erstmals von MSCI Solutions mit dem ESG-Rating AA gewürdigt. Auch bei unseren Nachhaltigkeitszielen haben wir Fortschritte gemacht: 2025 haben wir gemeinsam mit unseren Partnern 82 Millionen Menschen in wirtschaftlich oder medizinisch unterversorgten Regionen Zugang zu alltäglicher Gesundheitsversorgung ermöglicht. Wir haben 68 Millionen Frauen in Ländern mit niedrigem und mittlerem Einkommensniveau Zugang zu moderner Empfängnisverhütung verschafft. Außerdem haben wir 53 Millionen Kleinbauern mit unseren Produkten und Dienstleistungen unterstützt.

„Wir werden uns weiterhin auf die größten Herausforderungen und Chancen unseres Unternehmens konzentrieren. Wir wollen 2026 ein klares Zeichen für unsere Mission setzen.“

Ausblick 2026

Es gibt viel, worauf wir uns 2026 freuen können: Bei Crop Science wollen wir unsere zehn Blockbuster weiter voranbringen und Fortschritte bei der Steigerung der Profitabilität erzielen. Bei Pharmaceuticals erwarten wir anhaltende Dynamik bei Nubeqa™ und Kerendia™ und das erste vollständige Jahr mit Umsätzen für Beyonttra™ und Lynkuet™. Bei Consumer Health streben wir in einem unsicheren Marktumfeld ein nachhaltiges Wachstum an. Gleichzeitig gehen wir davon aus, dass Währungsschwankungen unser Ergebnis beeinträchtigen werden. Wir erwarten, dass die Auswirkungen der Rechtsstreitigkeiten unsere Liquiditätslage im Jahr 2026 belasten und zu einem negativen Free Cashflow für das Jahr führen werden. Dennoch erwarten wir eine solide operative Performance mit einer stabilen Umsatz- und Ergebnisentwicklung in allen Divisionen.

Zusammengefasst: Team Bayer hat Fortschritte gemacht, aber wir wissen, dass es noch viel zu tun gibt. Auf eines können Sie zählen: Wir werden uns weiterhin auf die größten Herausforderungen und Chancen unseres Unternehmens konzentrieren. Wir wollen 2026 ein klares Zeichen für unsere Mission setzen.

Abschließend möchte ich mich herzlich bedanken – bei unseren Teams für ihre harte Arbeit und ihr Engagement und bei Ihnen, unseren Aktionärinnen und Aktionären, für Ihr Interesse und Ihr anhaltendes Vertrauen in den Fortschritt, den wir gemeinsam erzielen.