Governance

Nachhaltigkeit ist ein zentrales Element unserer Unternehmensstrategie. Unseren Management- und Aufsichtsorganen obliegen die Sorgfaltspflicht und das Management unserer wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen.

Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane [GOV-1]

Die Bayer AG unterliegt dem deutschen Aktienrecht und verfügt daher über ein duales Führungssystem, bestehend aus Vorstand und Aufsichtsrat. Im Geschäftsjahr 2025 bestand der Vorstand aus sechs geschäftsführenden Mitgliedern. Der Aufsichtsrat bestand aus 20 nicht-geschäftsführenden Mitgliedern und setzte sich gemäß Mitbestimmungsgesetz jeweils zur Hälfte aus Vertretern der Aktionäre und Vertretern der Arbeitnehmer zusammen.

Vorstand

Die Vorstandsmitglieder verfügen über umfangreiche Erfahrungen im Umgang mit verschiedenen Produkten, Wertschöpfungsketten und geografischen Regionen. Diese Kenntnisse bilden die Grundlage zur Steuerung unserer Nachhaltigkeitsaktivitäten sowie deren Beurteilung hinsichtlich wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen.

William N. (Bill) Anderson studierte Chemieingenieurwesen in Texas und am Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er auch seinen Master in Management erwarb. Er begann seine berufliche Laufbahn in der Spezialchemie, bevor er in die Biotechnologie-Branche wechselte, wo er für verschiedene Unternehmen, u. a. Biogen und Genentech, in internationalen Führungspositionen tätig war. 2013 trat er bei Roche Pharmaceuticals ein und übernahm 2019 die Rolle des CEO. Er ist seit dem 1. April 2023 Mitglied des Bayer-Vorstands und seit dem 1. Juni 2023 Vorstandsvorsitzender (CEO).

Wolfgang Nickl studierte Betriebswirtschaftslehre in Stuttgart und machte seinen MBA in Los Angeles. Nach verschiedenen Stationen bei Western Digital Corporation in Europa und den USA wurde er 2010 zum Chief Financial Officer ernannt. 2013 wechselte er zu ASML N.V. in den Niederlanden und wurde Executive Vice President und Chief Financial Officer. Seit April 2018 ist er Mitglied des Bayer-Vorstands und seit Juni 2018 Finanzvorstand (CFO).

Heike Prinz studierte Betriebswirtschaft in Berlin und ist Diplom-Kauffrau (FH). Sie trat 1986 in die damalige Schering AG ein, die 2006 von Bayer übernommen wurde. Seit 2009 war sie in verschiedenen Leitungsfunktionen für Bayer Pharmaceuticals in Singapur, Thailand und Japan tätig. Seit 2021 leitete sie den Bereich Commercial Operations in der Region Europa/Nahost/Afrika von Bayer Pharmaceuticals. Im September 2023 wurde Heike Prinz als Chief Talent Officer und Arbeitsdirektorin in den Vorstand der Bayer AG berufen.

Rodrigo Santos studierte Agraringenieurwesen in São Paulo und machte seinen MBA in Ohio. 1999 trat er bei Monsanto ein und war zuletzt als Chief Operating Officer der Division Crop Science von Bayer tätig. Während dieser Jahre hatte er verschiedene Positionen u. a. in Vertrieb, Marketing und Strategie inne und leitete Organisationen in Lateinamerika, Europa und den USA. Seit dem 1. Januar 2022 ist Rodrigo Santos im Bayer-Vorstand und Leiter der Division Crop Science.

Stefan Oelrich absolvierte eine Ausbildung zum Wirtschaftsassistenten bei Bayer. Im Anschluss übernahm er internationale Aufgaben mit wachsender Verantwortung im Gesundheitsgeschäft von Bayer. 2011 wechselte er zu Sanofi und wurde nach verschiedenen Stationen als Executive Vice President Diabetes & Cardiovascular ins Executive Committee berufen. Seit November 2018 ist Stefan Oelrich im Bayer-Vorstand und Leiter der Division Pharmaceuticals.

Julio Triana studierte Biologie und Chemie an der Universität Houston, Neurowissenschaften an der University of Texas Graduate School of Biomedical Sciences und hält einen MBA der Universidad Antonio de Nebrija. Nach einer Karriere als Forscher und einem Wechsel zu PricewaterhouseCoopers trat er 2002 in den Bayer-Konzern ein. Dort hatte er verschiedene Führungspositionen inne, darunter Chief Financial Officer und Chief Transformation Officer der Division Pharmaceuticals. Julio Triana ist seit dem 1. April 2024 Mitglied des Vorstands der Bayer AG und leitet die Division Consumer Health.

Aufsichtsrat

Ebenso bringen die Mitglieder des Aufsichtsrats ein umfangreiches Portfolio an Branchenerfahrungen und Fachwissen mit, was ihnen ermöglicht, Nachhaltigkeitsthemen zu begleiten und zu überwachen. Die Anteilseignervertreter haben nach Einschätzung des Aufsichtsrats jeweils die folgenden besonderen Kompetenzen und Erfahrungen sowie den folgenden Unabhängigkeitsstatus:

Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat haben nach Einschätzung des Aufsichtsrats die folgenden besonderen Kompetenzen und Erfahrungen:

Das Durchschnittsalter der Mitglieder des Aufsichtsrats beträgt 61 Jahre. Die Mitglieder sind zu 45 % männlich und zu 55 % weiblich. Bezogen auf den Vorstand sind bei sechs Mitgliedern 83 % männlich und 17 % weiblich.

Kein Aufsichtsrats- oder Vorstandsmitglied hat ein Interesse, eine Stellung, unterliegt einem Zusammenschluss oder einer Beziehung, die aus der Sicht eines vernünftigen und informierten Dritten beurteilt geeignet ist, ungebührlich Einfluss auf die Entscheidungsfindung zu nehmen oder Voreingenommenheit zu verursachen. Ein Aufsichtsratsmitglied, Dr. Paul Achleitner, gehört dem Aufsichtsrat seit mehr als zwölf Jahren an. Er wird daher vom Aufsichtsrat als nicht unabhängig im Sinne von C.7 des Deutschen Corporate Governance Kodex betrachtet. Es bestehen jedoch auch in Hinblick auf die Einstufung nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex keine Bedenken des Aufsichtsrats an der Unvoreingenommenheit von Dr. Achleitner oder in Bezug auf mögliche Interessenkonflikte. Im Sinne der ESRS ist daher kein Gremienmitglied als nicht unabhängig anzusehen.

Nachhaltigkeit ist ein Aspekt unserer Strategie, mit dem wir positive Beiträge für Mensch und Umwelt fördern wollen. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sorgen daher für ein effektives Management. Der Vorstandsvorsitzende William N. (Bill) Anderson hat die Funktion des Chief Sustainability Officers (CSO) inne. Diese Rolle bildet gemeinsam mit dem gesamten Vorstand die erste Verantwortungsebene für das Management von Auswirkungen, Risiken und Chancen in Sachen Nachhaltigkeit. Der Vorstand wird von einem externen Nachhaltigkeitsrat mit einer kritischkonstruktiven Perspektive beraten. Außerdem überwacht ein Menschenrechtsbeauftragter das Risikomanagement bezüglich Menschenrechte und informiert den Vorstand über seine Arbeit. Der Vorstand wird beim Nachhaltigkeitsmanagement von der Enabling Function Public Affairs, Sustainability & Safety und der weltweiten zugehörigen Unternehmensorganisation unterstützt. Die Rolle des Heads of Public Affairs, Sustainability & Safety berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden.

Seit 2022 ist im Aufsichtsrat ein ESG-Ausschuss eingerichtet. Dem ESG-Ausschuss gehören die Aufsichtsratsmitglieder Ertharin Cousin (Vorsitz), Yasmin Fahimi, Colleen A. Goggins, Heike Hausfeld, Kimberly Mathisen, Claudia Schade, André van Broich und Prof. Dr. Norbert Winkeljohann an. Dieser Ausschuss unterstützt den Gesamtaufsichtsrat bei der Überwachung des Vorstands hinsichtlich der Integration von Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie und die Unternehmensführung sowie zu Risiken und Chancen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit, einschließlich möglicher Konsequenzen für die Konzernreputation.

Die Enabling Function Public Affairs, Sustainability & Safety unterstützt den CSO und den Vorstand bei der Erkennung von Risiken und Chancen, der Entwicklung von Strategien sowie der Definition von Zielen und Richtlinien für das Nachhaltigkeitsmanagement. Sie stellt die Governance der Nachhaltigkeitsthemen sicher und integriert das Management in bestehende Strukturen. Dabei ist das Nachhaltigkeitsmanagement in die bestehenden Management- und Governance-Strukturen sowie die Kernprozesse der Organisation eingebettet. So haben wir bspw. ein integriertes Risikomanagementsystem implementiert, um durch die frühzeitige Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken den Fortbestand und die künftige Zielerreichung des Konzerns sicherzustellen. Unser Risikomanagement orientiert sich an international anerkannten Standards und Prinzipien, wie z. B. dem Standard ISO 31000 der Internationalen Organisation für Normung.

Die Ausrichtung unserer Strategie an den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen steuert der Vorstand mithilfe definierter, nichtfinanzieller Ziele und Leistungskennzahlen. Diese sind als Steuerungs- und Leistungskennzahlen im Planungs- und Steuerungsprozess des Konzerns reflektiert. Unsere konzernweiten Nachhaltigkeitsziele sind in das Vergütungssystem des Vorstands integriert (siehe Abschnitt „Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme [GOV-3]“).

Nachhaltigkeitsbezogenes Fachwissen holt der Vorstand, sofern nicht unmittelbar verfügbar, bspw. über den externen Nachhaltigkeitsrat von Bayer ein. Der externe Nachhaltigkeitsrat von Bayer besteht aus unabhängigen externen Fachleuten mit umfassender Expertise in einer Vielzahl von Nachhaltigkeitsaspekten. Der Rat berät den Vorstand, den CSO, die Enabling Function Public Affairs, Sustainability & Safety und andere relevante Funktionen zu allen für Bayer wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen.

Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane in Bezug auf Unternehmensführung [G1.GOV-1]

Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat spielen eine entscheidende Rolle bei der Steuerung unserer wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen im Bereich der Unternehmensführung. Durch unsere doppelte Wesentlichkeitsanalyse haben wir Bereiche identifiziert, in denen unser Unternehmen große positive Marktwirkung erzielen kann, und wir setzen Strategien, Prozesse und Maßnahmen um, um unsere Ziele zu erreichen. Dabei wird die bei uns praktizierte Unternehmensführung vom Vorstand vorgelebt („Tone from the Top“) und in die anderen Unternehmensebenen weitergegeben. Dies wird durch regelmäßige Schulungen, z. B. zu Compliance oder Menschenrechten, sowie durch eine offene Kommunikationskultur unterstützt, die es jedem Beschäftigten sowie externen Dritten ermöglicht, Bedenken zu äußern.

Integrität und Compliance sind zentrale Säulen unserer Unternehmenskultur. Unser weltweit gültiger Code of Conduct und unsere globale Compliance-Organisation sollen dazu dienen, dass alle Beschäftigten in Übereinstimmung mit gesetzlichen Bestimmungen und ethischen Prinzipien handeln. Geleitet wird die Compliance-Organisation vom General Counsel der Bayer AG als Group Compliance Officer, der unmittelbar an den Vorstand berichtet. Zur Unterstützung einer möglichst vollständigen Risikoidentifikation haben wir ein laufend aktualisiertes „Bayer Risk Universe“ etabliert, welches die potenziellen Risikokategorien des Unternehmens reflektiert. Es berücksichtigt ausdrücklich auch Risiken nichtfinanzieller Art, die mit unserer Geschäftstätigkeit oder unseren Geschäftsbeziehungen, Produkten und Dienstleistungen verknüpft sind. Risiken in Bezug auf die Aspekte Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange sowie Menschenrechte und Korruption/Bestechung sind ebenfalls abgedeckt. Das Assurance Committee hat die Aufgabe sicherzustellen, dass auf alle bedeutenden Risiken mit angemessenen Risikosteuerungsmaßnahmen reagiert wird. Es steht unter dem Vorsitz des Finanzvorstands, neben dem stets ein weiteres Vorstandsmitglied auf Rotationsbasis involviert ist. Darüber hinaus diskutiert und überprüft das Assurance Committee regelmäßig das Risiko-Portfolio und den Status der Risikosteuerungsmaßnahmen.

Um die unterschiedlichen Aspekte der Unternehmensführung zu gewährleisten, verfügen der Vorstand und der Aufsichtsrat über spezifisches Fachwissen. Die jeweiligen Mitglieder profitieren dabei von unserem umfassenden Schulungsprogramm, das u. a. Trainings zu Datenschutz, Interessenkonflikten, Fairness und Respekt am Arbeitsplatz sowie Antikorruption beinhaltet. Im Berichtsjahr konnten Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats z. B. die neuen Schulungen zu den Themen Datenschutz und Kartellrecht absolvieren.

Strikte Richtlinien und effektive Schulungen zur Verhinderung von Korruption und zu anderen relevanten Themenfeldern sind fester Bestandteil unseres Compliance-Management-Systems. Wir tolerieren keine Korruption und haben klare Vorgaben und Regelungen, die durch konzernweite Schulungen und eine Policy der Rechts- und Compliance-Abteilung unterstützt werden.

Wir engagieren uns in der gesamten Organisation für höchste ethische Standards im Lieferantenmanagement. Die Einkaufsabteilung trägt dazu bei, dass unsere Einkaufsaktivitäten und Lieferantenbeziehungen die Gesellschaft und Umwelt möglichst positiv beeinflussen. Unsere Einkaufspolitik findet sich im Bayer-Verhaltenskodex für Lieferanten wieder, der unsere wirtschaftlichen, ethischen, sozialen und ökologischen Prinzipien gegenüber Lieferanten verbindlich darlegt.

Unsere politische Interessenvertretung ist transparent und richtet sich nach hohen ethischen Standards. Wir verfügen über klare Verantwortlichkeiten für die Governance politischer Einflussnahme und streben an, die Transparenz unserer politischen Interessenvertretung kontinuierlich zu erhöhen.

Durch die Integration dieser Aspekte in unsere Unternehmensführung und die aktive Rolle des Vorstands und des Aufsichtsrats demonstrieren wir unser Engagement für verantwortungsvolle Unternehmensführung und Nachhaltigkeit. Unsere kontinuierlichen Bestrebungen, Integrität und Compliance in allen Aspekten unserer Geschäftstätigkeit zu gewährleisten, stärken das Vertrauen von Patienten, Landwirten, Konsumenten, Aktionären, Beschäftigten und der Gesellschaft weltweit.

Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen [GOV-2]

Die Durchführung unserer doppelten Wesentlichkeitsanalyse wurde unter Einbeziehung der Anforderungen der ESRS von der Enabling Function Public Affairs, Sustainability & Safety geleitet. Die Ergebnisse wurden sowohl dem Vorstand im Rahmen einer Vorstandssitzung als auch dem ESG-Ausschuss des Aufsichtsrats vorgestellt. Ebenso wurden die Arbeitnehmervertreter über die Ergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse und die Inhalte der Nachhaltigkeitserklärung unterrichtet. Zusätzlich wurden in diesem Jahr die Mitglieder des Aufsichtsrats zu den Nachhaltigkeitsthemen Klimawandel und Menschenrechte geschult. Darüber hinaus wurde der Vorstand im Geschäftsjahr 2025 zweimal über die Wirksamkeit beschlossener Strategien und Maßnahmen informiert, wie z. B. über die vergütungsrelevanten CO₂-Emissionen.

Die Divisionen und Enabling Functions steuern die nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen, Risiken und Chancen und sind dafür verantwortlich, diese in Prozesse und Entscheidungsfindungen zu integrieren. Bei wichtigen Transaktionen wird eine umfassende Due-Diligence-Prüfung durchgeführt, um sicherzustellen, dass potenzielle Risiken und Chancen bewertet und entsprechende Lösungen gefunden werden, um die Interessen verschiedener Stakeholder zu wahren. Beispiele dafür finden sich im Umgang mit Investitionsentscheidungen, unserer operativen Einkaufstätigkeit oder unserer Unternehmenskultur.

• Die Enabling Function Procurement steuert Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Procurement ist gemeinsam mit der Enabling Function Public Affairs, Sustainability & Safety für die Festlegung von lieferkettenbezogenen Zielen und gemeinsam mit den Divisionen für deren Erfüllung verantwortlich. Procurement verantwortet den Bayer-Verhaltenskodex für Lieferanten, in dem unsere Mindestanforderungen in Bezug auf Nachhaltigkeit für die Lieferanten beschrieben sind.

• Der Bereich Human Resources ist verantwortlich für die Integration von Nachhaltigkeit in die Bayer-Kultur, die Förderung von nachhaltigem Führungsverhalten im Einklang mit unseren Werten und die Etablierung einer dialogorientierten Kultur auf Basis von Fairness und Respekt bei der Arbeit, gerechten Vergütungspraktiken und guten Arbeitsbedingungen.

• Unsere Aktivitäten im Zusammenhang mit Mergers & Acquisitions (M&A) sind ein wesentlicher Treiber für die langfristige Wertschöpfungsstrategie mit dem Schwerpunkt auf innovationsgetriebener Technologie. Vor diesem Hintergrund sind Nachhaltigkeitsaspekte ein Bestandteil des Entscheidungsprozesses für Akquisitionen.

Unter anderem wurden folgende Themen im Rahmen wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen von den Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen oder ihren zuständigen Ausschüssen im Berichtsjahr behandelt:

• Fortschritt in Bezug auf unsere Klimaschutzstrategie, unseren „Transitions- und Transformationsplan“ und unsere THG-Emissionsreduktionsziele. Dies ist den Auswirkungen, Risiken und Chancen der Nachhaltigkeitsaspekte im Bereich Klimawandel zuzuordnen.

• Fortschritt in Bezug auf unserer 100-Millionen-Ziele, insbesondere unsere Initiative „100 Millionen Frauen bis 2030 – Damit jede Frau die Wahl hat“, die Frauen in Ländern mit geringem und mittlerem Einkommensniveau Zugang zu moderner Verhütung ermöglichen soll. Dies ist den Auswirkungen, Risiken und Chancen der Nachhaltigkeitsaspekte im Bereich Verbraucher und Endnutzer zuzuordnen.

• Fortschritte bei der Reduzierung der Umweltauswirkungen von Pflanzenschutzmitteln. Dies ist den Auswirkugen, Risiken und Chancen der Nachhaltigkeitsaspekte im Bereich Umweltschutz zuzuordnen.

• Fortschritte in Bezug auf regenerative Landwirtschaft, Biokraftstoffe und innovative Anbausysteme. Dies ist den Auswirkungen, Risiken und Chancen der Nachhaltigkeitsaspekte im Bereich Biologische Vielfalt & Ökosysteme zuzuordnen.

• Unsere globale Sorgfaltspflicht bezüglich Menschenrechte und unser entsprechender Managementansatz. Dies ist zum Beispiel den Auswirkungen, Risiken und Chancen der Nachhaltigkeitsaspekte im Bereich Eigene Belegschaft, Arbeitskräftskräfte in der Wertschöpfungskette sowie Betroffene Gemeinschaften zuzuordnen.

• Unsere CSRD-Berichterstattung, die doppelte Wesentlichkeitsanalyse, die entsprechenden Herausforderungen sowie die Zusammenarbeit mit dem externen Nachhaltigkeitsrat. Dies ist den Auswirkungen, Risiken und Chancen in allen Nachhaltigkeitsaspekten zuzuordnen.

Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme [GOV-3]

Um ökonomischen Erfolg mit sozialer und ökologischer Verantwortung zu verknüpfen, werden neben dem finanziellen Erfolg von Bayer auch nachhaltigkeitsbezogene Leistungen in das Vergütungssystem des Vorstands einbezogen. Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder der Bayer AG setzt sich aus festen und variablen Bestandteilen zusammen. Die variablen Bestandteile bestehen aus einer kurzfristigen Barvergütung (STI) und einer langfristigen Barvergütung (LTI). Das Berechnungsmodell der langfristigen aktienbasierten Barvergütung (LTI) berücksichtigt die Zielerreichung von jährlich neu festgesetzten, aus den Konzernnachhaltigkeitszielen abgeleiteten Zielen. Zudem können Nachhaltigkeitsziele auch als Teil der jährlich neu festzulegenden individuellen Ziele (multiplikativer Faktor zwischen 0,8–1,2) für die einzelnen Vorstandsmitglieder im Rahmen der kurzfristigen Barvergütung Berücksichtigung finden.

Im Rahmen unserer Konzernnachhaltigkeitsziele bis 2030 stellen unsere 100-Millionen-Ziele sowie unsere Ziele zur Reduktion unserer Treibhausgas-Emissionen Leistungskennzahlen dar, die als Leistungsrichtwerte in die Vergütungspolitik des Vorstands einbezogen werden. Der Anteil der variablen Vergütung für Vorstandsmitglieder, der von nachhaltigkeitsbezogenen Zielen abhängt, wird definiert als das Produkt der Gewichtung der Nachhaltigkeitsziele in Höhe von 20 % und dem individuellen Zielbetrag der langfristigen Barvergütung, geteilt durch die Summe aus dem Zielbetrag der kurzfristigen Barvergütung und dem Zielbetrag der langfristigen Barvergütung. Die Vorstandsvergütung wird gemäß § 87 Absatz 1 AktG vom Aufsichtsrat festgesetzt. Variable Bestandteile für die Vergütung des Aufsichtsrats auf Basis des Erreichens gesetzter Ziele (einschließlich Ziele zur Reduktion unserer Treibhausgas-Emissionen) bestehen nicht.

Einbeziehung klimabezogener Leistung in Anreizsysteme in Form von Reduktionszielen [E1.GOV-3]

Unsere Ziele zur Reduktion von Treibhausgas-Emissionen sind ein Bestandteil unseres Vergütungssystems für den Vorstand. Für die Berechnung des LTI bilden die Komponenten relative Kapitalmarktperformance und Nachhaltigkeit einen Faktor, der mit der Veränderung des Aktienkurses multipliziert wird. Die relative Kapitalmarktperformance wird mit 80 % gewichtet, während Nachhaltigkeit mit 20 % gewichtet wird. Die Nachhaltigkeitskomponente wiederum besteht zu einer Hälfte aus Treibhausgas-Emissionsreduktionszielen (10 %), zur anderen Hälfte aus gesellschaftlichen Zielen (10 %). Im Geschäftsjahr 2025 betrug die aggregierte Zielerreichung der Konzernnachhaltigkeitsziele 130 %. In diese aggregierte Zielerreichung ist die vergütungsrelevante Zielerreichung der Scope-1- und -2-Treibhausgas-Emissionen mit 100 %, der Scope-3-Treibhausgas-Emissionen relevanter Kategorien mit 100 % sowie die Kompensation verbleibender Scope-1- und -2-Treibhausgas-Emissionen mit 100 % berücksichtigt. Mit der Inklusion der Ziele in der Berechnung des LTI möchten wir sicherstellen, dass die Zielerreichung vorangetrieben wird.

Erklärung zur Sorgfaltspflicht [GOV-4]

Unsere Sorgfaltspflicht umfasst die Identifizierung und Bewältigung der negativen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf Umwelt und Menschen. Dieser kontinuierliche Prozess reagiert auf Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell und -beziehungen gemäß den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte sowie den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen. Unsere Maßnahmen zielen darauf ab, verantwortungsvoll zu handeln und nachhaltige Entwicklung zu fördern. So werden bspw. im Rahmen der Achtung der Menschenrechte Maßnahmen sowohl innerhalb unserer eigenen Geschäftstätigkeit als auch entlang der Wertschöpfungskette ergriffen. Konzernregelungen, Prozesse sowie Management- und Überwachungssysteme regeln die Umsetzung von Menschenrechts- und Umweltstandards. Darüber hinaus sensibilisieren wir unsere Belegschaft kontinuierlich für die Bedeutung der Menschenrechte im beruflichen Alltag durch spezielle Schulungsangebote. Dazu gehört z. B. die Basisschulung „Menschenrechte bei Bayer achten“. Auch von unseren Geschäftspartnern, insbesondere Lieferanten, fordern wir die uneingeschränkte Achtung der Menschenrechte und Umweltstandards ein.

Die Kernelemente der Sorgfaltspflicht lassen sich an verschiedenen Stellen in unserer Nachhaltigkeitserklärung wiederfinden:

Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung [GOV-5]

Um eine verlässliche Nachhaltigkeitsberichterstattung zu gewährleisten, werden Risiken im Informationsbeschaffungs- und Verarbeitungsprozess analysiert und mittels interner Kontrollen mitigiert. Die internen Kontrollhandlungen sind den jeweiligen Prozessschritten angepasst. Wir bewerten und priorisieren Risiken im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Grundlage ihrer Wahrscheinlichkeit sowie ihrer potenziellen Auswirkungen. Im Geschäftsjahr haben wir im Rahmen des Internal Control System over Sustainability Reporting (ICSoSR) entsprechende Kontrollen formalisiert.

Die wesentlichen Risiken im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung beziehen sich auf unvollständige oder fehlerhafte Daten, die sowohl während der Datenerhebung (z. B. an den Standorten, in den Ländern oder in unseren Funktionen) als auch während der anschließenden zentralen Berechnung oder Konsolidierung sowie der Übertragung von Kennzahlen entstehen können. Darüber hinaus besteht das Risiko ungenauer oder unvollständiger qualitativer Informationen, sofern nicht alle regulatorischen Vorgaben beachtet oder nicht alle relevanten internen Stakeholder in den Validierungsprozess der Informationen einbezogen wurden. Zur Mitigation dieser Risiken nutzen wir verschiedene Kontrollarten, wie die Anwendung des Vieraugenprinzips oder automatisierte Datenübertragungen.

Sobald wir wesentliche Risiken im Verfahren der Berichterstattung erkennen, werden interne Kontrollen zur Mitigation entwickelt. Die entsprechenden Informationen zu den Prozessrisiken und zur Durchführung der internen Kontrollen werden an die relevanten internen Funktionen und Entscheidungsträger unseres Unternehmens weitergegeben. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat werden über das Verfahren der Nachhaltigkeitsberichterstattung informiert. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats wurde im Jahr 2025 insbesondere zur Weiterentwicklung des ICSoSR unterrichtet. Wir entwickeln unsere internen Kontrollen kontinuirlich weiter, zum Beispiel in Verbindung mit unserer doppelten Wesentlichkeitsanalyse.